“生產+貿易”雙輪驅動 全球貿易巨頭嘉能可的商業模式解析
2025年11月13日 14:21 2687次瀏覽 來源： 中國有色金屬報 分類： 有色市場 作者： 許克元 李莎莎
嘉能可（Glencore）作為全球大宗商品領域的巨頭，其發展歷程堪稱從貿易商向“礦業帝國”轉型的教科書。自1974年創立以來，嘉能可通過戰略性并購、資產優化和商業模式創新，逐步掌控從礦產開發到全球貿易的全產業鏈。本文通過深入剖析嘉能可的發展歷程、商業模式、盈利邏輯、財務表現等內容，揭示其如何通過“生產+貿易”雙輪驅動模式在市場波動中保持韌性。
發展歷程
第一階段（1974—1999年）：馬克·里奇時代的大宗貿易
1974年，馬克·里奇（Marc Rich）在瑞士創立馬克·里奇公司，專注于石油、金屬和礦產等大宗商品貿易。馬克·里奇創新性地在政治敏感地區（如伊朗、南非）開展貿易，利用轉口貿易模式規避制裁，迅速積累資本。
1994年，馬克·里奇將公司賣給了包括現任CEO伊凡·格拉森伯格在內的管理團隊，公司更名為“嘉能可”。
第二階段（2000—2010年）：從純貿易商向“貿易+礦業”轉型
從2000年開始，嘉能可大規模逆向整合，收購上游采礦業和農業生產資產。2006年，嘉能可收購全球大型銅礦——秘魯Antamina銅礦。2009年，嘉能可拿下澳大利亞Wackersdorf鋅礦。
通過一系列并購，嘉能可完成了從純貿易商到“貿易+礦業”的轉型。
第三階段（2011—2013年）：IPO與超級并購
2011年，嘉能可在倫敦和香港分別上市，市值一度超過600億美元，成為當年全球最大IPO之一。
2013年，嘉能可以300億美元收購礦業巨頭Xstrata，這場“蛇吞象”式的并購使其躍升為全球第四大礦業公司，掌控從銅礦到煤炭的全產業鏈，員工規模從3萬人迅速擴張至10萬人。
第四階段（2014年至今）：業務結構調整與戰略重心轉移
2014—2016年，全球大宗商品“超級周期”結束，價格斷崖式下跌，嘉能可遭遇債務危機，通過出售非核心資產（如農業業務）、暫停礦山運營等自救計劃渡過危機。2017年至今，嘉能可戰略重心明確轉向對能源轉型至關重要的商品，如銅、鋅、鈷、鎳等。
關鍵一躍：上市與超級并購鑄就全產業鏈巨頭
2011—2013年是嘉能可完成戰略蛻變的關鍵階段，其完成了從私人貿易商到全球大宗商品巨頭的蛻變。在業務模式上，嘉能可通過IPO和并購Xstrata，直接控制了大量礦山資源，主要包括銅、鋅、鎳、煤炭，作為伴生資源的鉛和鈷產量也隨之增加。這一舉措增強了嘉能可對供應鏈的掌控力和定價話語權，使嘉能可從貿易商轉型為“貿易+生產”的全產業鏈巨頭。
財務表現方面，嘉能可營收規模急劇擴張，但高杠桿并購也導致公司負債規模大幅增加，為后續的財務壓力埋下了伏筆。利潤來源方面，嘉能可的核心利潤從單一的貿易價差擴展到自有礦山的生產利潤。需要注意的是，初期整合成本高昂，在一定程度上侵蝕了部分利潤，2013年，嘉能可凈虧損74億美元。在這一發展階段，嘉能可面臨的風險主要集中在巨額債務下的整合挑戰，以及對大宗商品價格周期的高度依賴。
危機應對：戰略收縮與資產出售
隨著大宗商品“超級周期”結束，多種大宗商品價格暴跌。2014—2016年，嘉能可面臨嚴峻的生存危機。在這一階段，嘉能可業務模式全面轉入戰略收縮，核心目標是“求生”。嘉能可通過大規模出售非核心資產（如農業業務Viterra的股份）、關停高成本礦場等措施，全力降杠桿、保現金流。
在財務表現上，嘉能可的營收和利潤大幅下滑，2015年出現凈虧損49.6億美元，但成功出售資產、暫停股息、控制開支等措施使其度過了最危險的時刻。資產規模方面，2013年，嘉能可總資產為1549億美元，2016年降至1246億美元，下降19.6%，主要受資產出售和計提減值影響。負債方面，2013年，嘉能可總負債為1017.83億美元，2016年降至808.19億美元，下降20.6%。自有資產產值方面，2013年，嘉能可主營商品（銅、鋅、鉛、鎳、鈷、煤炭）總產值為275億美元，2016年降至196億美元，下降28.7%。
利潤來源方面，在嚴峻的市場環境下，嘉能可貿易業務展現出較強韌性，成為重要的經營“穩定器”。在市場大幅波動的環境下，嘉能可的全球網絡仍能捕捉套利機會，提供寶貴的現金流支持。
效率為王：優化資產配置
2017年以來，市場環境逐步回暖。嘉能可在經歷大宗商品“過山車”行情后，明確了未來發展方向，業務模式更加注重資產效率和運營優化，同時加大對未來需求旺盛金屬（如銅、鈷、鎳）的布局。
嘉能可的財務表現呈現波動復蘇態勢。2020年，新冠疫情導致全球經濟活動暫停，對嘉能可業績造成短期沖擊。2022—2023年，受地緣沖突、能源結構重塑等因素擾動，嘉能可利潤達到頂峰。2024年，隨著能源價格正常化，加上對部分資產（如南非煤炭業務）計提減值等因素，嘉能可錄得凈虧損。
從核心利潤來源來看，2022—2023年，嘉能可利潤出現高點，主要由傳統能源業務、銅和鋅價格上漲驅動。未來的增長引擎指向銅、鈷等新能源金屬的結構性需求。從產量數據看，與2013年相比，2024年嘉能可銅、鋅、鎳、煤炭產量有所下降，而鈷產量從1.94萬噸提升至3.82萬噸，體現了戰略重心的轉移。
雙引擎驅動
盈利模式：以工業生產為“矛”，以營銷活動為“盾”
嘉能可的盈利結構為成熟的“生產+貿易”雙引擎模式。
引擎一是工業生產，以自有礦產為根基。工業活動的利潤來自采礦、生產、加工，主要是將自有礦山產出的銅、煤、鋅、鈷等資源銷售給下游。這部分利潤與大宗商品價格高度相關，商品牛市時利潤暴增，熊市時利潤銳減甚至虧損，具有利潤波動性大、潛在收益高的特征，是決定嘉能可整體盈利上限的關鍵。
引擎二是營銷活動，以套利交易為核心。營銷活動的利潤來自貿易、套利、融資等，是嘉能可的穩定收益來源。即使在大宗商品熊市，嘉能可也能通過價差獲利，即套利。
嘉能可的套利業務分為3類：一是地域套利。考慮到運輸和交易成本，同一產品在不同地區有不同價格。利用全球關系以及生產、加工和物流能力，在一地采購產品，在另一地交貨。二是時間套利。利用現貨和期貨市場的價差進行交易，或在不同時間點進行交易。三是產品套利。考慮到加工和替代成本，不同混合物、等級或類型商品之間的定價存在差異。確保商品供應合同的可選性，并尋求通過混合、加工或最終產品替代，鎖定有利可圖的價差。
嘉能可營銷活動涉及品種包括銅、鋅、鉛、金、銀、鎳、鋁、氧化鋁、煤炭、原油、石油及天然氣，大多是自有資源相關品種。作為全球大宗商品貿易和生產的巨頭，其商業模式的核心之一是深度運用衍生工具。這樣做的目的遠不只是簡單的“對沖風險”，更是實現各類型套利策略的最高效工具，凸顯了多元化業務模式在波動市場中的韌性，確保營銷活動利潤貢獻的穩定性。
縱觀嘉能可上市以來的盈利模式變化，本質上是對上述兩個引擎的平衡與側重點進行調整。2011年，營銷活動與工業生產的利潤貢獻占比分別為30.2%、69.8%，2024年占比分別為26.4%、73.6%。營銷活動以品種各類型套利交易為主，作為經營“穩定器”，在市場波動時提供穩定利潤。工業生產以銷售礦產及加工產品為主，作為增長引擎和價值“放大器”，其盈利空間跟隨核心品種價格周期波動。未來，嘉能可將更加聚焦“能源轉型金屬”，核心品種涉及銅、鋅、鎳、鈷，并繼續發揮營銷活動與工業生產的獨特協同效應。
供應鏈管理：高效的資源調度
嘉能可通過垂直整合供應鏈，實現顯著的成本優勢。例如，在非洲贊比亞的銅礦帶，嘉能可自建鐵路專線，將礦石運至坦桑尼亞港口；在南美，嘉能可租用的巴拿馬型貨輪能靈活切換航線，停靠關稅低的港口。這種“礦山—物流—港口—冶煉廠”的垂直整合能力，讓嘉能可大宗商品運輸成本比行業平均低15%。
產業話語權：影響全球價格的“隱形之手”
作為倫敦金屬交易所（LME）的大型交易商，嘉能可曾因“操控市場”引發爭議。2010年，嘉能可被曝囤積全球80%的鋅庫存，推高鋅價后拋售獲利。2022年，LME鎳價暴漲事件中，市場傳聞嘉能可通過多頭頭寸獲利超10億美元。盡管嘉能可否認操控，但不可否認的是，其龐大的交易量足以影響短期價格走向。
（作者單位：廣州期貨）
責任編輯：任飛
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