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　　雖已是深秋，但背靠蘆葦山的西南鋁西鋁工業公司此刻仍然一片綠意。微風過處，人行道旁高大整齊的黃桷樹、小葉榕隨風起舞，一車車的貨物正緊張地發往各地，一派祥和。
　　如果不是親見，很難想象前幾年還是“問題大戶”的這家公司剛剛被評為重慶市和諧勞動關系“AAA”級企業。
　　作為曾經的困難企業，西鋁工業公司是如何實現從“問題大戶”到和諧企業的轉變呢？——“空談誤企，實干興業”的企業精神是他們構建和諧企業路上的有力支撐。
　　以人為本——
　　找到“病灶”解決矛盾
　　2010年春天, 新組建的西鋁工業公司管理團隊依然無法“治愈”多年形成的“痼疾”——嚴重的消極怠工又出現了。
　　多年來，西鋁工業公司一直是西南鋁集體企業中的“困難戶”。職工收入低、福利差、人心散導致干群關系惡劣，對剛剛上任的新一屆管理團隊的不信任，使他們繼續沿用這種特殊的方式表達對所處“生態”的強烈不滿。
　　職工消極怠工，就會讓生產陷入僵局。可好不容易才接到的包裝箱訂單不等人。在沒有更好的解決辦法以前，為了防止激化矛盾，管理團隊只能采取權宜之計，在全公司抽調人員組成生產突擊隊，在怠工人員下班后，立刻補位生產，確保包裝箱生產。
　　而這種讓人頭疼的“游擊戰”讓管理團隊悟出一個深刻的道理——沒有和諧的勞動關系，就沒有企業的持續健康發展。要想實現企業的可持續發展，在生產經營活動中就必須把“民生”貫穿始終，把維護職工權益作為根本點，出發點和落腳點，從而解放生產力，提高職工的工作積極性。
　　打造“硬件”——
　　“對癥下藥”民生先行
　　找到了病根，管理團隊“對癥下藥”，著力打造工資分配、社會保險與福利等職工最關心的“物質硬件”，用制度構建和諧的勞動關系。
　　管理團隊下的“第一味藥”就是與職工協商對工資分配進行了調整。2010年8月，全計件的工資制度開始實施。
　　“以前干多干少一個樣，以后算計件，多勞多得，分配公開透明，大家心里亮堂”。當職工領到了工資制度改革后的首筆薪資后，明顯的增收讓他們欣喜不己。
　　之后，公司不僅給全體職工上了城鎮醫療保險，解決了多年來一直困擾職工的“看病難”問題，還通過提高工資水平，上調住房公積金額度，極大提高了職工待遇
　　與此同時，西鋁工業公司4年來共投資300多萬元，對職工休息室、食堂、衛生間、公共浴室等廠區環境等進行了維修改造，全力改善職工生產生活環境。
　　通過多方面的民生保障，公司大大激發了職工的工作積極性，勞動生產率顯著提升。
　　升級“軟件”——
　　民主管理以心換心
　　管理團隊認識到，光靠提高物質待遇是不能夠徹底改變落后的勞動關系的，必須提升職工對企業的認同感和歸屬感，企業的良性發展才有希望。
　　在打造“物質硬件”的同時，管理團隊開始了“精神軟件”的“升級”——將民主管理融入企業管理中。
　　包裝箱車間班長周榮怎么也沒想到，在第一次管理團隊與班組長直接對話的交流會上提出的工資分配不公問題，在第二次會議上就真有了回音。作為見證全計件工資模式出臺的職工代表，4年來，周榮深刻體會到了什么叫事無大小，樁樁有回音。
　　公司大門左邊的兒子埡路段是職工上班的必經之道，彎大，道窄，竹林密，沒路燈，發生過搶劫等刑事案件，女職工上夜班經過時很是害怕。當班子成員在一次交流會上了解到這一情況后，很快予以了解決。
　　“現在我們這些女職工上夜班再也不害怕了，路又寬又干凈，晚上又亮堂。”說起門前的公路，保衛室的石紅很是高興。
　　鼓勵職工參與企業管理的直接對話模式，保證了職工的知情權、監督權以及依法行使管理權等民主權利，也極大提高了職工參與公司建設的積極性，比如截至2014年8月，公司就收獲了員工為企業發展提交的32條合理化建議，其中90%以上被采納，使公司的管理更加民主化，決策更加科學化。
　　“反作用力”——
　　“舍”與“得”的良性循環
　　職工的權益和尊嚴得到保障，受益的絕不僅僅是職工。
　　2014年是西鋁工業公司包裝箱市場的轉折年，由于市場開拓得力，包裝箱對外市場擴大了三倍以上，雖然井噴之勢的需求增加了企業效益，但現有的生產能力使產品保供成了難題。
　　但與幾年前不愿加班的消極態度不同了，如今生產一線的職工，大多自愿放棄休息時間加班加點保證產出，甚至是采購、銷售系統也有人員參與其中。
　　管理團隊做了一個“作用力與反作用力”的比喻：4年來，企業工資支出雖然大幅增加了，但其反作用于企業改革與發展的動力更大了——公司勞動生產率提高了3倍，產值翻了一番。
　　四年來，西鋁工業公司用和諧之音譜寫出改革發展的奮進曲，催生出了企業蓬勃發展的內生動力。可期前路，己經融入企業血液的和諧“基因”，必將伴隨著這家即將改制的集體企業，櫛風沐雨踏歌而行。